哪家白癜风医院便宜 http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090930/09073071708.shtml 原创陈晓萍复旦商业知识
本文为节选，全文刊载于
《管理视野》.6
早在年，我和汪建国先生有过一次深谈。那时他正集中精力创办孩子王，一家专业为准妈妈及0-14岁儿童提供全渠道一站式商品解决方案、育儿成长及社交互动服务的公司。他提出了与顾客构建“强关系”的设想，并探索用数字化的方式去实现。我当时印象深刻的是他的朴实风格和他对孩子王未来的憧憬。在谈到门店的持续迭代时，他的眼睛闪闪发光；在提出用崭新的组织管理架构去落地“强关系”的理念时，他浑身充满了激情。年，我听到了孩子王儿童用品股份有限公司在深交所创业板上市的消息，心中十分佩服汪建国。没想到，年2月，他旗下的另一家公司汇通达网络——专业服务中国农村零售行业企业客户的交易及服务平台，也在港交所成功上市了。我于是决定再与他做一次深入的交流，提炼他的成功经验，为正在构建或运营数字化企业的管理者提供借鉴。
陈晓萍
华盛顿大学教授
《管理视野》执行主编
汪建国
五星控股集团董事长
对话
陈晓萍：我发现你在年卖掉五星电器之后，同时创办了三家企业：孩子王、汇通达、好享家。现在孩子王和汇通达都已经上市了，好享家也做得风生水起。但这三家公司的受众不同，行业不同，经营的产品和服务也很不一样。所以我想问一下，你是如何跨界转战，却能有条不紊地把每一个都做成行业中的独角兽的？
01
创造顾客、共享资源、赋能企业家
汪建国：我主要有几点认识。第一，虽然这几个公司看上去不一样，但是它们的底层逻辑、底层思想是一样的。底层的思想和逻辑主要有三个方面：
第一是商业的本质，那就是创造顾客。孩子王、汇通达、好享家，它们都需要去找到顾客，获取顾客，这是一致的。
第二就是企业经营的本质，那也是一致的。企业经营的本质就是要创造利润，要挣钱。
第三也是企业成功最重要的核心要素，那就是人的激励和管理。不论做什么样的企业，你只要把人这个要素抓好了，那一切就顺了。
陈晓萍：我很赞同你的底层逻辑。特别是第一条，非常独到。大部分人都会说我们这个企业的底层逻辑是服务顾客的，因为客户有需要，我们通过服务满足他们的需要。但你却说我们是创造顾客的，为什么？
汪建国：因为服务顾客是被动的，顾客需要什么，你给他什么。可是在一个新产品出来之前，顾客很可能不知道他会需要那个东西。比如顾客想不到要苹果手机，他也想不到要电动汽车。所以我们提出要创造性地满足顾客，或者要创造顾客的需求，也就是挖掘顾客的需求，引导消费、引导需求，这才是真正的商业。不同的企业有不同的类型，不同的行业有不同的特点，但如果把底层的东西掌握了以后，有很多是相通的。
此外，虽然三个公司是分开的，但有一些东西是可以复用或共用的。比如，数字时代很多的技术，如商业的技术，无论是2B还是2C，都是可以复用的。再比如，对员工的培训、员工能力的打造、干部的管理，这些方式和方法也可以复用，因为在思想层面、文化层面、思维方式层面的东西，其实是非常相似的。
陈晓萍：也就是说，在商业和经营管理理念这个层面，你对不同公司的员工或者高管培训的内容和方法是相似的。
汪建国：对，特别是思维的方式，比如开放、创新、变革、拥抱变化，无论你做什么样的企业，这些理念都是一样的。而且从商业技术，比如说顾客的界面、APP的内容，2C的和2B的，表面上不一样，但是为了2C去帮助2B服务用户的话，汇通达的APP、孩子王的APP就有类似性。每个小店自己做APP很难，而我们把孩子王APP的方法运用到汇通达来说就很简单了，所以从这个意义上来说，有很多技术是可以复用的。
第三个方面，我们这代企业家已经没有时间亲自去创办一个又一个企业了。所以，我当时创办企业的时候就把自己定义为一个“创造企业的企业，培养企业家的企业”。我做这个企业（五星控股）的目的不是为了做一家企业，而是要去创造好多个企业。在年，我定的使命是“让更多的有志者成就梦想”，帮助年轻人成就梦想。从这个意义上来说，我的本意就是去中心化。我不要自己去做一个企业，而是我能帮助更多人一起去创办企业。
孩子王活动现场
陈晓萍：所以你是站在一个帮助别人去做企业的角度，在运营一个创造企业的企业。
汪建国：是啊，可是理想虽然美好，现实却很痛苦。一开始我希望搞一个企业交给别人干，但事实上做不到，所以我只能自己去创办。不过后来确实找到了一帮年轻人一起干，就像师傅带徒弟那样。然后大家变成合伙人，我就自然而然慢慢退出来了。我是从起点的时候，就有了这样的计划，寻找培养帮手合伙。我们在不同的领域，创办了好多公司。除了你刚才说的三个，还有一个梯队的公司呢，包括一些小微企业，比如阿格拉、橙易达等。
所以假以时日，应该还会冒出几个企业来。它们都用了相似的底层思想、复用的技术，关键是抓住了人这个本质，要培养人，培养更多的企业家。从这个意义上来说，创办企业就不是那么复杂了，我们把它叫作分布式发展。打个比喻，不是像以前的一个火车头拖着很多车厢，而是让每一个车厢独立，像动车一样，每个动车都有自己的发动机。这样，火车头就不用起太多作用，因为动车的每个车厢都有动力自驱，也就是每个企业都有自己的发展，而我（火车头）只是做企业整体的布局。我的做法相当于中国香港的楼宇，每栋楼都是独立的，每个企业都是独立的，但是中间有一个天桥，楼与楼之间能够打通，打通的部分就是相互之间的资源共享。我们的很多价值观是一致的，但能够长出不同形态的楼宇来。
陈晓萍：比喻巧妙。所以你要带一帮人一起来做，让他们分头做自己的动车发动机，这样最终串起来，就可以把你想要做的东西一个个都做起来。
汪建国：对，我的理想就是帮助更多的人，帮助更多的年轻人，你给他们一个企业、给他们一个创业的舞台以后，他们的干劲就被激发出来了。而且大家同在一个企业，也可以相互借鉴、相互学习。当然，他们之间也相互竞争，同时也更加开放。比如，孩子王和汇通达的管理人员都在一个会议室里开会，都向我汇报工作。这样，坐在旁边的好享家听到了孩子王是怎么做的，汇通达是怎么进行组织变革的，又是如何做考核变革的，怎么为顾客创造价值的。他们彼此之间潜移默化的影响也挺大的。
陈晓萍：这么说来，一把手、二把手，不同公司的人，彼此之间整个的关系还是非常和谐的，而且有互相学习、互相取长补短的心态。
汪建国：对，因为我们开会的时候是把每个企业的核心管理层都请来参加。比如每个企业的团队坐在一起，中高层团队一般坐在后排旁听我们的会议，中间坐的是每个企业的汇报团队，而CEO、CFO（首席财务官）、COO（首席运营官）、CTO（首席技术官），中层干部都坐在后面听。这样，汇通达的中层干部能听到孩子王高层的讲话，孩子王的中层也能听到汇通达高层的分享，这种学习方式相对来说还是有效的。
陈晓萍：你们这个做法挺特别的，必须有一种非常愿意分享和透明的文化才可能做到。因为有的公司部门之间是彼此隐瞒的，你做你的，我做我的，可能还要互相斗一斗，更别提分享了。你们能塑造这样透明分享的公司文化，一定下了很大的功夫。
02
利用数字化平台：
赋能顾客提高效率
陈晓萍：最近汇通达刚刚上市，汇通达作为交易和服务平台，致力于为中国的下沉市场提供优质商品和服务。中国下沉零售市场涵盖中国所有乡镇农村及城市郊县地区，以及非一二线城市的零售市场。汇通达的使命是让农民生活得更美好，专注农村、服务农村、改变农村。但同时我也想，公司不是做慈善的，而在这个领域要盈利却是非常难的。你自己曾经说过：“做汇通达是选择了一条难而正确的道路。”我很想听听你讲这句话背后的故事和思考。
汪建国：好的。我先把汇通达的运营模式简单说一下。它聚焦农村，我们目前选择的是镇一级的，镇通向村，每个村通向大约户农民。镇一级的卖家电、农机、农资、电动车的小店，有80%-90%都是夫妻店。我们选择这些小店，让它们使用我们的系统，称之为SaaS（服务即软件）。前台有APP，中间有ERP（企业资源计划），后台有CRM（客户关系管理）系统，它是一整套数字化系统、信息化系统。以前这些小店有的是手工做账，有的用ERP系统，但它们都没有与顾客互动的APP。我们就去说服这些小店的店主，说如果你用这个系统，你当天卖的货我当天给你送，这样你就可以减少库存。然后，我们在小店里安装一个触摸屏，有iPad，也有手机，帮助农民上网。如果农民自己不会上网，小店老板可以指导，让他们看见网上的样品：空调、洗衣机、冰箱等等。农民看到有很多选择，就愿意在店里买了。我们就保证，当天卖的货当天给他送到小店里面。为了做到这一点，我们在全国各地建了个云仓（租赁仓库），在云仓里面的所有货品小店就都可以卖了。所以，我们一方面给这些小店提供SaaS，另一方面也提供了供应链。
这样，我们实际上就是用数字化改造了这些小店，也赋能了这些小店。因为单个小店无法信息化，更谈不上数字化。它们自己要搞软件非常难，连接供应链更难，而厂家的品种又多，厂家一多它们就接不了。它们接上了我们，我们可以接很多的厂家，就大大帮助了它们。所以我觉得我们做的这件事还是很伟大的。
汇通达数字化赋能乡镇夫妻店
陈晓萍：同意。那连接这套系统每家小店需要支付多少费用呢？
汪建国：我们这个系统一开始是免费的。现在收费是因为小店已经有了增长，赚钱了。有的几千块钱一年，也有的一两万，是根据不同的体量、不同的经营情况来收费的。
陈晓萍：如此说来，你们在前期的投入是巨大的。
汪建国：对，前期的投入很大。为什么说我们做的是难而正确的事呢？我自己生在苏州，长在农村，对农村很了解。我的第一份工作也是在农村，参加农村体制工作改革，所以对农村还是有情结的。这几年，我发现城乡之间，农民和城市人之间的生活差距越拉越大。比如，农民的儿子上了大学，学费是农民支付的。他们去了城市，买手机的时候可以分期付款，但留在农村的父母却不能享受类似的待遇。农村买可口可乐，后面“可乐”是对的，前面“可口”不是的。家电是美的，确实是美的，但不是广东的美的。总体来说，农民享受不到城市的商品和服务，这是一个越来越大的问题，短期内很难解决。
第二个问题，就是城乡之间商品流通一直有“肠梗阻”。城市里好的东西下不到农村，农村好的东西进不了城。城乡的商品和资源流通是不畅的。国家想了很多办法，补贴了很多，也没解决这个问题。
第三，我认为中国经济的发展到了一个新的阶段。原来我们所说的“三驾马车”是出口、投资和消费。现在投资的效率很低，受疫情的影响，供应链断裂，出口的压力也会越来越大。所以，中国经济的下一轮发展主要靠内需。内需的发展，主要依靠7亿农民，所以，农村的增长肯定高于城市，真正的潜力在农村。但是农村因为我前面说的两个原因，很难做好。从这个意义上来说，在农村做这件事具有一定的社会价值。
现在我做企业的认知和以前不一样了。以前认为企业挣到钱，就是英雄了。现在政府政策导向很清楚，企业做大以后，必须给行业、给社会带来价值才行。所以汇通达做了正确的事。我们从满足农民的需求出发，从解决城乡之间的商品流通出发，从解决社会问题出发，来做汇通达，因此做的是一件正确的事情。但是回过头来讲，这么正确的事情为什么没人干呢？为什么有人干了但没干好呢？事实上农村这个活儿不好干，太苦了，主要有两个原因：一是农村的分散性，农户分散在各个地方，你要把货送到他家，效率太低了；二是农村市场的复杂性，县和县之间，镇和镇之间，农民的消费特点是不一样的，一个商品不可能包打天下。分散性、复杂性再加上多样性，共同构成了农村市场的难点。
我们从年开始，派了人规模的地推团队在农村为这些小店提供手把手的服务。花了两年时间，才发展了个店。这个过程很艰难，农村小店一开始都不愿意上我的系统，担心数据放到系统上会有税务局来查它们。我们只能慢慢开导，让它们接入系统试试，看看生意是不是会变多。小店老板发现确实如此，才开始用我们的系统。然后隔壁的李老板、王老板过来一参观，才慢慢地铺开来。
最开始我派出的名员工，都是一流大学毕业的，并经过了我们的军事化培训。我们也给了很高的待遇和补贴。两年下来，全军覆没，没留下来一个人。他们在农村语言不通，生活不习惯，孤军作战，没有温暖。后来我们总结了一下，重新修订了招聘标准：第一，必须是农村出身的人；第二，二流学校毕业的；第三，已经回到农村工作了；第四，家就在附近的；第五，他现有的工作远不如我们提供的工作。现在我们的队伍就比较稳定了。
此外，我们跟其他互联网企业不一样，我们帮扶的小店就业在当地、税收在当地、产值在当地，既帮助了地方政府振兴乡村，解决了当地的就业，又解决了小店的数字化问题。小店的数字化问题是政府无法帮助解决的，其他互联网企业也不可能帮小店数字化。所以，我们做了一件互联网不太擅长、线下很多企业想做却没有花功夫去做的事情。
陈晓萍：谢谢你的解读，非常棒。汇通达现在面临的挑战有哪些？有不少互联网公司已经开始入局这个领域，对汇通达又形成了怎样的冲击？汇通达可以依靠什么来突破当前的竞争格局？
汪建国：除了赋能小店，汇通达还要干的一件事，就是重构新型的供应链，再造新型的渠道。原来商品到农村去，要经过四个环节，所谓的“四级跳”：省一级批发、市一级批发、县一级批发到镇一级批发，效率不高。
还有就是品牌组合。以前都是单一品牌代理商，因为大品牌厂家要求专业化，你只能专注做一个品牌。单一品牌代理商加上层层批发，这种传统渠道效率太低。能不能减少这些环节，厂家通过我直接把货发到镇一级？所以我组合多品牌、多品类，做物流，做直接配送，大大提高效率，这是渠道重建的过程。
做这件事有相当的挑战性，第一个挑战是我们的做法与传统的渠道、传统的生产企业有冲突。第二个挑战与未来有关。在我的心中，未来的模式应该是按照需求，把小店的需求拼成订单，反过来向工厂采购，建立用户供应链——C2F（customertofactory）。
这将是另一个大的变革。原来的人才是那些做终端的或者是做批发的人才，现在要反向定制，向上游进军，这对人才提出了新的要求，必须要懂工厂，还要做研发，把自家产品做成独家拥有的。
陈晓萍：哇，大手笔！可以想象你们将遇到巨大的挑战，因为你们颠覆传统，创造新的供应链。
汪建国：是啊，难度很高。消费互联网我个人的理解是做广度和流量，体量增加就比较快。产业互联网做深度，就比较慢，要有足够的耐心，一步一步地循序渐进。我们已经深耕了十年，形成了一定的先发优势。目前来看，汇通达还没有明显的竞争对手。在局部地区和局部领域可能会有，但是我们目前不
